企业的绩效是永恒的话题，老板关怀、员工关怀、税务局关怀、消费者关怀、投资人关怀。老板关怀的是企业盈利、生活、发展；员工关怀的是奖金、报酬；税务局关怀的是税收的增加；消费者关怀的是能否购买到心满意足的产品和服务；投资人关怀的是投资回报。
怎样提高企业的绩效成为联系所有利益相关者的一根红线。围绕这这根红线，专家、管理者都在想方设法有所提高、改善和创新。但长期以来，这也成为困扰企业管理者的突出问题，总感到有不尽人意之处，以下就几个相关问题作一些探讨：
绩效是管理出来的
绩效既包括近期的盈利目标完成，也包括远期的发展战略策略。绩效是经营管理出来的，而不是考核出来的，正是从这一简朴的理解出发，我们可以了解为什么现在更加强调绩效管理，而不是绩效考核。绩效考核仅仅是绩效管理中指标设定与分解，按标准进行指标完成情况的检查与评估并与一些激励约束手段相关联的部分。如果用比较通俗的语言来描述绩效管理，可以有大、中、小，三个层面。
大绩效是由战略定位和领导者决定的。"方向错了，满盘皆输"，无论你是如日中天的巨无霸，还是微小企业，都是如此。有人发现，有些企业管理并不规范，人员素质好像也没有我们企业的高，但企业效益不错。在企业的经营管理中，经营是第一位的，管理是第二位的。经营的好，包括战略定位、抓住了机遇、合适的策略。有些企业对未来的发展缺乏经过论证、科学决策的战略，对目前的困境也缺乏有效的策略，在这种情况下，搞一些胜任力模型、KPI等等，都是隔靴搔痒。不能说摩托罗拉管理的不好，六西格玛、顾客完全满意等都是它的原创，企业文化建设也搞的不错，但战略问题导致其至今还很艰难。
还有用人的问题。有人曾经问某跨国公司CEO，你最开心的事是什么？你最痛苦的事是什么？他回答："我最开心的是用对了人，最痛苦的是用错了人。"用人也是最大的绩效。《亮剑》的播出，引起了很多人的共鸣，有些老板很喜欢看这部片子，那里就有很多用人的典型事例。这些都反映了绩效与经营管理的关系。
中绩效是由企业内部管理决定的。从现实情况看，影响中绩效最突出的问题是从战略到落实的组织架构、业务流程上。资源不能得到按照企业价链的优化配置，而是部门资源所有制；战略的设想和落实，没有明确的组织和人员来负责及要有相应的程序和资源来保障；"屁股决定脑袋，部门利益至上"，导致组织业绩下降。缺乏整体意识、全局意识、系统意识成为中层干部、以至领导班子成员的一大问题。现在，绩效管理好像成了人力资源部门的业务。为什么绩效管理成了人力资源部的事，可能原因在于人力资源部门要负责考核、负责制定薪酬方案。其实，人力资源部门的职能定位与绩效管理还是有差别的。一般来说，绩效管理应当由企业的企划部门负责，在大企业董事会下一般会有若干委员会，其中绩效委员会或薪酬委员会、战略管理委员会等。这是绩效管理的决策层面、企划部门是绩效管理的执行层面、业务部门是绩效计划的施行部门。
如果说人力资源部应当在绩效管理方面发挥什么作用的话，这才是人力资源部门应当考虑的事情，即组织结构、业务流程的优化和干部配置。绝大部分企业的领导都很自信，一般不会怀疑战略层面的事情，所以，就会突出地关怀"执行力"的问题，其实，就是"中绩效"的问题。一般情况下，这部分会直接影响经济指标的30-40%，或者说，业务部门总觉得指标难于完成，那么向哪里要效益呢，就在中绩效。这就是绩效管理与人力资源管理的关系
小绩效表现在每个人，尤其是基层员工的行为及效果。企业战略目标、年度计划最终要落实到每个人、每个岗位。如何调动每个人的积极性、创造性是人力资源管理的本质所在。很多单位都会抱怨："人才少，人口多"；"想要的来不了，不想要的一大堆"；可中国也有："兵熊熊一个，将熊熊一窝"；"强将手下无弱兵"的说法。
绩效管理的科学与艺术
这里既有科学，又有艺术。科学管理要求一就是一，二就是二，企业不是慈善机构；从人性化管理角度，人的管理又会一不是一，二不是二；一可能大于一，也可能小于一。在对员工的管理上需要在依法管理下，贯穿科学与人性化相结合的管理，而不是简朴的量化考核发奖金。一般来说，劳动成果可以、便于量化的，如消费的产品、提供的服务等，可以设定考核标准并与奖金挂钩；对于不宜于量化的劳动，如：管理，技术，可以以岗位职责、能力水平为主，加以与部门绩效或企业绩效相关的奖金挂钩。对于从事脑力劳动、创造性劳动为主的职业，则更加需要体现能力本位工资。对于经营者则需要从市场、投资回报、近期远期的合理结合确定考核及奖金。
在制定对员工的考核方案时，肯定要记住，充分发挥和调动每个人的积极性是根本。中国文化有很大的人情色彩，所谓："你敬我一尺，我敬你一仗"；所谓："士为知己者死"；这些发自内心的积极行为，决不可能靠考核和奖金获得，这些需要管理者、领导者真正做到以人为本，礼贤下士、会做人会做事，靠威信而不仅仅是行政职务去管理；人力资源管理重在对人心的管理，心在则人在。得人心者，得天下，这就是绩效管理。企业的纪律、规则，要有群众基础，"群众是真正的英雄"，"真知灼见，就在一线"，要改变领导与群众的"猫鼠关系".如何做到客观、公正、科学、简便、因地制宜？
客观：指标定得要有依据，经过努力可以达到，要有详细可衡量的标准。依据就是岗位职责、年度目标，经过努力可以达到就是要通过反复沟通，明确提高绩效的方向和潜力所在并达成共识，在此基础上，进行指标分解，"人人身上背指标"把压力传导到每个人身上，而不仅仅在"一把手"身上。
公正：世界上没有绝对公正公平的事情，在客观公正科学简便里，就是这个公正最有弹性，也最有情绪色彩，对消费力影响也最大。不公正是对士气的最大侵蚀。较起真来，就没有哪个制度是没有毛病的，就没有哪个决定，哪次评价考核，哪次奖金发放是绝对公平的。"争得不美，让的有余"，关键是领导、部门负责人在利益和好处面前是否自私，老百姓看的就是这个。你不自私，什么都好商量，你自私，哪就什么都有毛病，他接受你，就会听你的；他不接受你，就不听你的，尽管你可能是对的，就像教育孩子一样。
科学：要遵从管理的规律，从消费管理、财务管理、供应商管理、营销管理、人力资源管理等方面，对企业定期进行绩效诊断，运用行之有效的科学工具进行分析，发现关键问题，持续改进。
简便：指标不要太多，一般不要超过3-5个，有些单位指标就一个：利润。利润面前人人平等。这在肯定发展阶段是合理的，伴着企业的发展，再逐步增加发展性指标。
因企制宜："没有最好的管理，只有最合适的管理"."马克思主义原理要与中国革命的实践相结合"，西方的理论很多，但肯定要记住，西方的文化基础和发展阶段与我们完全不同。在某种意义上，日本的经验倒是可以借鉴的很多。尤其是金融危机后，想象80年代的日本，与今天的中国，有很多相似之处，历史的经验值得借鉴。日本在文化上也与中国有很多相同之处，因此在管理上也有更多可以相互学习的地方。BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）、MBO（目标管理）、EVA（经济增加值）胜任力模型等等方法，我们需要结合实际加以借鉴，而不能简朴模拟，从大量案例看，上述方法的投入产出比是不高的，效果不佳者更多。表单式管理更合适成熟的标准化作业管理。
不同阶段的绩效管理
绩效管理与企业的发展阶段、领导者的观念、性格等都有密切的关系。绩效在企业发展的不同阶段，所反映的角度是不同的。
创业阶段，绩效突出表现在生活，要有收入，有产品销路，在人才观上，是才大于德，能够带来现实的即期收益是关键。对于获得风险投资的高科技企业，则关键在于产品和技术的市场前景和职业经理人与技术秘密拥有者的合作关系；成长阶段，绩效突出表现在如何降低成本、提高效率，善于理财，精于管理的人才很关键，在人才观上是才德并重；在稳定阶段，绩效突出表现在如何完成管理和技术创新，创新型人才对企业的发展至关重要，在人才观上，是德重于才；在衰退阶段，绩效突出表现在如何改革、找到新的发展道路。有魄力的改革型领导着对企业生死攸关，在人才观上是才重于德。尽管反应的角度不同，但内在的规律是相同的。这就是："大绩效、中绩效、小绩效"的规律。大、中、小绩效不是简朴的大小关系，而是辩证的关系，小不意味着绝对的小。所谓"细节决定命运"，所谓"千里之堤毁于蚁穴".一些关键岗位的一般员工，可能会产生巨大的风险。想想发生的可怕的事故，那些不适发生在基层普通岗位上，发生在基层操作人员身上。对风险的控制，往往成为最大的绩效。一个航空公司，即使获得了很好的效益，但发生一次飞机失事，就意味着以往业绩的归零。"三鹿事件"的教训，永远不应忘记。
以上我们用比较通俗的语言试图说明从几个不同角度谈绩效管理。如果上升到理论层面给绩效管理下个定义的话，绩效管理应当时是：从决策和系统角度考虑，从用对人出发，从资源整合及内部价值链优化切入，把战略从少数人关怀的行为转化为每个员工的自觉行动，并从员工需求与企业需求及文化建设角度，将企业核心竞争力的提升与每位员工竞争力的提升相关联，促进利益相关者与企业的共同发展，从而完成企业的健康可持续发展。
决策和系统思考，从用对人出发就是大绩效；资源整合及内部价值链优化，就是中绩效；与组织战略相关联的每个员工的自觉行动就是小绩效。最后，从长远考虑，还有一个利益相关者的共同发展和文化建设。只有在利益相关者中形成有效的各得其所的价值链，才会调动各方积极因素，"得道多助"，完成企业的绩效目标，并且是道路越走远宽阔。