HR最主要的业务之一是绩效管理，但这并不意味着HR要充当评判角色，经理人才是真正打造高绩效文化的主角。追求高绩效是每一个公司和管理者梦寐以求的，然而很多公司将高绩效文化的打造看成是人力资源部的事情，要求人力资源部设想一套好的绩效系统，在全公司推广。可现实上经常无法成功，因为人力资源部在推行过程中会遇到很多问题，需要厘清。
谁是绩效管理的主角?
首先要弄清晰谁是责任人。一般的经理人都在追求创造价值，我们明白，当一个人从独立贡献人晋升为经理人员后，他的能力要求要从专业技术转向人员管理，所以在管理学上有一个经典的定义是：管理就是让别人做你要做的事。因而价值的创造要依赖团队的力量，而团队的成员是需要有价值回报的。所以为了创造更多的价值，经理人员要关注的另一个重点是价值分配，而价值的分配公平与否是与价值评估分不开的，现实上，价值评估决定了价值分配，而价值分配又最终决定了价值创造，由此形成一条价值链。由此可见，绩效管理是经理人价值链中重要的一环，经理人员才是绩效管理的主角。
其次是明确绩效考核与绩效管理的区别。前者好像是为了得到一个发奖金的依据，因而好像是人力资源部的事情，这种定位上的区别会导致绩效文化的打造。基本来说，绩效考核和绩效管理是有很大不同的。
高绩效文化什么样?
绩效的打造依赖行为，所以管理绩效有的时分也要管理行为，而行为的产生需要具备三个要素：知识、技能与意愿。知识是明白做什么，技能是明白如何做，意愿则是决定做与不做的关键。
一个高绩效的文化往往是在这三个方面都有非同凡响的表现，知识与技能的获取不是一件很难的事，但意愿是一个取决于每一个人的内在价值判断的事情，比如积极性。最难管理的就是这一点，而对高绩效文化起决定性作用的也是这一点。
详细到绩效管理的全过程，有三大流程：目标设定、跟进辅导、绩效评估。很多公司在绩效管理中，过多地将重点放在了目标设定和绩效评估上，并为此花费了大量的工夫与精力来培训经理人员，反而对跟进辅导关注得不够，好像一年当中只有年头和年尾这两个工夫点上，对应于目标设定和绩效评估，绩效管理才会被提及。现实上，当我们来看一个经理人员正常的工夫分配情况时会发现，一个经理人员用于目标设定和评估的工夫大概在2天左右，而一年有200多个工作日，这两项工作只有1%的工夫，其它99%的工夫在做什么呢?在做跟进与辅导的工作，这个流程才是打造高绩效文化的重点。而跟进与辅导，也是一个经理人做好日常工作的重点。行为的影响与改变是要靠平常的工作来体现的。
另外，结果的运用也很重要，绩效评估的结果不只是用于发奖金这么简朴。如果说考核是一根指挥棒，那它的指挥作用主要体现在考核结果的运用上，好的经理人会将绩效管理作为全面管理中不可或缺的一个环节，但也不是全部，如果所有的管理都只靠绩效结果来衡量，那也是过多依赖这个单一结果的行为。基本来说，绩效结果会影响到奖金、薪酬调整、内部晋升、培训需求、后备干部、劳动合同、内部调动等等。