你想明白如何将不称职的主管拒之门外吗?或者，毕竟怎样才能甄选出合格的主管呢?
甄选出合格称职惴，对管理层素质和企业发展来说，不仅仅是一个问题或者挑战，更是一项急待解决的当务之急。为了解决这一难题，可以采用7个有效的步骤。
第1步：确定组织内的增援系统情况良好。对主管来说，健全的增援系统包括划分清晰的责任、充分的授权、充足的人手、自由的沟通、透过员工训练提供专业协助、健康的劳工关系、不用担心文书工作过于繁重等。
主管与上司的关系应当是公开、受到支持与友善的。为了控制成本，公司所施加的压力，应当是合理的。有时为了削减成本，一些喜欢虚张气势的主管往往会提出不合理的要求，’或是对建设性的建议不动声色。
主管的待遇也必须合理化，与部属之间应有较明显的差异。工作环境中卫生条件的优劣，也会强烈反映在主管的工作态度上。这些条件存在，虽不会对那些不合适担任主管的人产生激励的作用，但是它们却能为较高主管与工头间消费性的关系，建立起稳固的基础。 、
第2步：改善主管甄选过程。宾州大学的研究显示，很多公司常常把不合适的人选提升至管理层。他们把重责大任交给公司主管的家人、朋友或者是公司的资深人员。一般人对主管所应表现的形象，也有先入为主的观念。
在很多组织之中，评估候选人往往都没有明确的标准可循。也有被老板挑上，却拒绝担任主管的人。他们之所以会如此，一方面是因为要变换工作性质，另一方面则是因为主管与一般工人待遇相差甚微。再者，主管甄选的过程本身也很随便、不可靠、不妥当。
显然，甄选的过程是需要加以改善的。改善的.方式是：(1)建立一套评估主管潜力的标准;(2)建立一套系统的方法，以取得做这些评估所需要的资料。
第3步：尽量缓和过渡期间。一项针对2，054名主管所作的研究显示，新就任主管会面临很多头痛的问题，有的很快地就会消失掉，但其他问题则仍旧会持续着。以下是重要性逐渐消失的三个问题：在新的主管之中，有54%最初都特别担心他们该如何来应付危机或无法预料的问题，只有不到10%的人，稍后还觉得这是个应当担心的问题。同样的，51%的人担心他们将拥有的权限问题，50%的人担心如何处理员工的抱怨，但是却有10%的人最后还认为这是问题。
反之，有几个问题将会持续下去：与工人讨论特别的问题——60%最初都很担心，25%稍后还认为是个问题;维持整齐有序的工厂——59%的人最初都很担心，43%稍后还认为是个问题;控制成本——54%最初都很担心，27%稍后还认为这是个问题：达成品质要求——58%最初就很担心，33%以后还认为是个问题;激励员工——48%最初就很担心，23%稍后还认为是个问题;如期完成消费计划-47%最初就很担心，26%稍后还认为是个问题;编写报告及处理文书工作——43%最初就很担心，24%稍后还认为这是个问题。
这些资料显示出，指导新主管应将重点放在他们未来所担心的事情，与管理层明白将会持续下去的根本问题上——我将拥有哪些权限?不知何去何从时，该怎么办?这些问题好像是他们最大的恐惊。要想消退这些恐惊，应当尽量缓和主管甄选的过渡时期。
第4步：不断观察主管的工作表现，同时根据观察结果，制定更明确的培训计划。此一步骤假定完全不合适做主管的人，在甄选及试用过程中已被剔除，同时公司的指导计划已将保留的精英纳入正常工作之中。但无论如何，此时假定不称职主管的问题获致解决是错误的。毫无疑问，如果不采取预防性的措施，那么高比例的这类型人物，仍将会出现在机构中。
第5步：对于资深的员工，施以再教育或予以更换。有关的研究结果并没有显示出，年纪大或经验老道的主管，在不合适担任主管的人员之中占有绝对的优势。至于较年轻的主管亦然。信心与爱好伴伴着不满与无能而消失，好像是一种逐步的过程。主管训练计划最大的价值，就是它们可以恢复“把工作做得更好”的爱好。
第6步：如果所有的方法都失利了，就应当重新针对未达绩效标准主管的工作要求，加以检讨与设想。工作重新设想不肯定只是应用在工人身上。很多主管在工作数量与能力方面被要求的程度，已超出了他们的能力范围，管理者应当将注意力集中在工作本身上。例如，是否有部分工作可以分配给他人或幕僚部门，以合乎经济性?当特殊重要及困难的决策出现时，可否向主管的上司提出警告，以便预先加以辨识呢?主管本身所提出的那些建议，可否修改工作内容或结构，以使工作更易于管理呢?